«В Fidel нам нужно больше процессов», - сказал Андре, соучредитель и технический директор Fidel, когда мы впервые встретились около года назад.
Став свидетелем трех крупных преобразований Agile в некоторых из самых известных скандинавских банков - т.е. теперь зная, чего НЕ делать - Фидель получил возможность сделать все правильно. На этот раз мне не нужно было бы упрашивать преобразовать разрозненные отделы в небольшие и гибкие кросс-функциональные продуктовые группы, которые сосредоточены на быстром предоставлении ценности клиентам. Присоединение к Fidel дало мне возможность объединить лучшее, что есть в Agile-методах работы (WoW), с уникальной культурой амбициозной компании - и все это снизу вверх. Естественно, я принял вызов.
Мне очень помогло то, что десять инженеров в Fidel - когда я только начинал там - были уже достаточно опытными. Возможно, это было причиной того, что Андре считал, что «нам нужно больше процессов». Понимаете, десять инженеров - это немного, но даже тогда были некоторые предупреждающие признаки того, что дела шли не так гладко.
Во-первых, дорожная карта продукта не была согласована со структурой команды, поэтому многие из запланированных продуктов не имели людей, работающих над ними. Во-вторых, инженеры разделились на традиционные команды фронтенд и бэкенд, смешиваясь лишь изредка. Скрытая работа тормозила самых высокопоставленных членов команды инженеров (все знали, какие разработчики могут исправить что угодно и быстро). Не было профессиональных инструментов управления задачами и информацией. Единственным владельцем продукта, который у нас был, был Андре, который все больше занимался стратегическими проектами. Считалось, что инженеры работают над техническими вопросами, а не вносят свой вклад в создание ценности, которую мы доставляем нашим клиентам.
Из реакции, которую я вызвал после предложения некоторых фундаментальных улучшений, я быстро понял, что внедрение новых вещей в Fidel должно происходить снизу вверх. Это резко контрастировало с крупными корпорациями, где Agile WoW обычно опыляется консультантами по менеджменту, которые продают модные словечки (например, Модель Spotify) высшему руководству. Затем он либо перерастает в полноценную Agile-трансформацию Godzilla (например, вводит SAFe), либо перетекает в некоторую разбавленную версию Agile, не меняя фактического мышления или, что более важно, наших процессов.
Начало работы
Ладно, нет подхода сверху вниз - но с чего начать? Я начал с полудневного семинара по формированию идей во время рождественской встречи в Лондоне в 2019 году. Это была возможность для всех инженеров выяснить самые большие болевые точки, а во многих случаях даже собственные возможные решения своих проблем. Это была Agile-трансформация снизу-вверх. И да, я был взволнован.
В очень упрощенной ретроспективе скоростных катеров мы сначала определили пять основных областей, в которых необходимы улучшения:
- Управление отставанием и установка приоритетов
- Эффективная командная работа
- Улучшение планирования и предсказуемости
- Демонстрация нашей работы другим и привлечение заинтересованных сторон
- Постоянные улучшения
Затем инженеры работали в парах, применяя элементы из модели открытого пространства для решения этих проблемных точек. В итоге у нас появилось множество идей, которые мы смогли сформулировать, обсудить и расставить по приоритетам в конкретных соглашениях и действиях. Некоторые договоренности реализовывались легко, например:
- Отразить всю работу в невыполненных отчетах (сделать работу видимой)
- Перенести в спринты только приоритетные работы
- Не работайте над задачами, которые не способствуют достижению цели спринта.
Мы также договорились о том, что нам нужно делать в долгосрочной перспективе, а именно:
- Определитесь с определением «готово» и «готово».
- Представьте Jira и Confluence
- Реорганизуйтесь в продуктовые команды
- Согласуйте методы оценки
- Создайте систему друзей
- Организуйте регулярные недели рефакторинга и другие мероприятия.
Перенесемся в настоящий момент - у нас есть все это и многое другое. У Фиделя четыре полноценные продуктовые группы, работающие в Scrum, которыми руководят три заряженных продуктом владельца. Мы хорошо интегрировали новые инструменты управления процессами, и наши команды стабильно работают, что дает нам уверенность в двух поставках новых продуктов в этом году.
Самое главное - мы сохранили приподнятое настроение и желание заново изобретать себя для постоянного улучшения нашего сотрудничества в Fidel.
Хорошие привычки
Даже сейчас я все еще представляю будущие улучшения таким же оригинальным способом: снизу вверх. Мы начинаем с небольшого семинара для всех инженеров, на котором я объясняю лучшие практики; иногда инженеры немного пробуют их, чтобы понять, что означает новый процесс на практике (например, метод относительной vs абсолютной оценки). За этим всегда следует обсуждение с целью решить, какие из лучших практик мы примем и каким образом. Обычно это лучшая практика с добавлением характерного (синего?) Рисунка Фиделя сверху. Например, мы стремимся проводить некоторые Scrum-мероприятия, такие как обзоры спринтов, ретроспективы и планирование спринтов. Однако мы стараемся ограничить время проведения этих мероприятий всего двумя часами; это часть более широкой цели - свести к минимуму время, затрачиваемое на встречи (следовательно, у нас также есть вторники без встреч для всех продуктовых команд).
Вы могли бы назвать это «Agile + здравый смысл». Это потому, что Agile и Scrum - это просто инструменты, а не правила, поэтому мы используем инструменты для достижения наилучших результатов для нас. В конце концов, важно то, что мы работаем лучше, а люди счастливее. Я с гордостью могу сказать, что в Fidel мы можем работать над достижением этой цели каждый день.
Первоначально опубликовано на https://fidel.uk.
